インタビュー式営業術

顧客を動かす!インタビュー式営業術

前提

・インタビュー式営業術はissue driven。つまり解決すべき課題を考える方法。顕在課題ではなく、潜在課題を解決することで他社と差別化し、価値提供する。

・相手の価値基準をわからずして、価値提供はできない。

・ユーザーニーズは対応しない。

・ユーザーニーズは顕在化したニーズであり、競合も気付いている。付加価値を認めてもらえる期間が短くなる。

・ユーザーがアクションは理由があるから。

・今の時代のユーザーは自分達より情報武装できている。※顕在化したニーズでは勝負できない。

インタビュー式営業術の3ステップ

1.予備調査

2.インタビュー

3. 提案

つまり

1.  相手についてじっくり調べる

2.  仮説を組み立てインタビューを行う

3.  相手の現状を的確に理解し

4.  そこから予測される将来問題を相手と共有する

5.  その問題解決があなたができると示す

予備調査

・情報収集

・仮説立案

・予測される問題点のリストアップ

インタビュー　※1回目　※過去~現状

・ゴールは「顧客の問題点について互いに合意できるレベルにまで到達する」こと

・その過程で、現状抱いている不満、不安、不足を引き出し、未来に対する不安を引き出す。※2回目に向けて。

・テクニック1：クローズドクエスションで心理負荷をさげる

・テクニック2：2回目につなげるために、「伺った内容を元にレポートにまとめます。レポートを元にもう一度お話させてもらえないか」

インタビュー　※2回目　※現状~未来

・ゴールは「自分が相手にとってone＆onlyのポジションを得ること」

・１回目インタビュー結果を元に、現状の問題点をそのまま放っておくとどうなるか。将来どんな深刻な状況が予測されるかを考える。予測に紐付いて質問を組み立て用意する。

・用意するのは「問題点をまとめたレビュー」「予め考えた質問項目」

・インタビュー構成

　1.レビューの振り返り

　2.問題点を放おっておくとどうなるか。

OKR

OKR(オーケーアール) シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法

 OKRとは

OKRとは、目標設定・管理ツール。

OKRの特徴は、高い頻度で設定、追跡、再評価を行うこと。

OKRのゴールは、すべての従業員が同じ方向を向き、明確な優先順位を持ち、一定のペースで計画を遂行すること。

Oの条件

・定性的で人を鼓舞する内容。

・時間的な縛りをつける。（※1ヶ月や四半期など）

・各チームが独立して実行できる。（※チーム、個人など）

KRの条件

・数量で図れるものにする。

・難しいが不可能でないKRを設定する。自信度は1～10で5が適正。

OKR運用のコツ

・OKRを日常の一部にする。

・OKRを期間途中で絶対に変えない。

OKR運用マニュアル

月曜のコミットメント

・今週の優先事項・・目標に向けてやるべき特に重要な仕事を3～4つ。

・今後4週間・・チームに知らせるべき今後の予定。

・OKRの自信度状況・・自信度があがさげの確認と変化の理由。

・健康・健全性指標・・すばらしい結果を目指して進む上で守りたいこと2つ。

・状況報告のミーティングはなるべく少ない設定する。進捗報告が多いとどんな細かいことでもあげるようになる。自分を正当化する傾向に陥る。

金曜のウィンセッション

・今週やり遂げたこと各部門報告し合う。

・ウィンセッションを設けることで、メンバー自身が、特別な勝者のチームに属しているような気分になる。

・共有できるものをつくることが、チームにとっての楽しみになる。

・メンバーが勝利を求めるようになる。

OKR設定の流れ

OKRミーティングの設定

・ミーティングを数日前に、会社・チームが集中して取り組むべきだと思う目標をすべての従業員に提出してもらう。

・その中で、「最も優れた目標」「最も多かった目標」をまとめる。

・ミーティングには、各メンバー目標を1つか2つ考えてから、ミーティングに望んでもらう。

・その上で、話し、議論し、争い、ランクをつける、選ぶ。

・Oが決まったら、目標を測定するため指標をできるだけ多く書き出してもらう。

・その上で、関連付けなど行い、選んだ指標に、数字をつける。

・数値がムーンショットと呼ばれるような、高い目標かどうか話し合う。

・多角的に成功を測定するために、使用率、売上目標、満足度指標を設定することがおすすめ。

ゴールが秘める魔法を取り戻すためには

・「パフォーマンスを評価するしくみ」から「人を鼓舞し、能力を高めるしくみ」に切り替える。

・ゴールを使って成功を定義し、推進する。

・成果の達成をリアルタイムで管理する。

・ゴールをメールのように身近な存在にする。

採用基準

-採用基準

マネジャー（管理職）に求められる能力

前提として、「管理をするための能力」「成果達成するための必要な能力」は違う。

マネージャーは、以下3点を全てを求められる。

1) 管理能力（マネジメント）

2) リーダーシップ

3) プレイヤーとしての能力

リーダーに求められるタスク

1) 目標を掲げる

2) 先頭を走る

3) 決める

4) 伝える

リーダーシップのある人の特徴

・「成果を出すこと」を、「自説が採用されること」よりも優先する。

・リーダーの仕事は、周りの人を楽しませることではなく、なんとしてでも成果を出すこと。この前提をメンバーが全員理解していないと、文句がでやすい。

・「成果目標に関しては妥協していいけど、関係者全員に角が立たないようにする」のは、リーダーシップではない。

・リーダーシップを発揮する人は、いろんな意見を言われる中で、「自分で決め、その結果に伴うリスクを引き受け、その決断理由をきちんと説明」することであって。上司の指示をすべて聞き入れることではない。

 マッキンゼーのリーダシップ思想

・他者の、世間の，一般的な考えではなく、自分のオリジナルの考えを突き詰めることこそ大事。

・「問題解決スキル」「問題解決リーダーシップ」の両輪が揃っている人がインテリジェンスと尊敬される。

・ビジネス上の利益最大化という成果目標を優先し、組織の和や組織の秩序を先行しない。だから他部署の人にも口だしする。和を優先しない。

・リーダーとは和を尊ぶ人ではなく、成果を出してくれる人

リーダーシップを身につけるための基本動作

1) バリューを出すことを意識する。

2) ポジションを取る。結論を出す。

3) 自分の仕事にリーダーシップを持つ。

※自分の仕事については自分がリーダーであり、関係者をどう使って成果を最大化するんか、それを考えるのが自分の仕事。

リーダーシップを身につけることによる効用

1) 問題が解決できるようになる

世の中の大半の問題は、一人のスキル、知識だけで解決できることは少ない。

問題解決には、他社やグループ、組織を動かすことが必要で、そのためにはリーダーシップが不可欠。

リーダーシップを発揮できる人が、分析力、技術力、専門性、先見性をもった人を集め、チームを率いることで、問題は解決できる。

2 成長を実感できる。

リーダーシップ体験をつけると、自分で解決できる範囲や規模はどんどん拡大する。

継続的にリーダーシップ体験を積むことで、自分ができることの範囲がどんどん広がっていくという成長実感を得られる。

3) 自分の世界観を実現できる。

自分の仕事やライフスタイル、生き方のポリシーを、既存の組織や団体に合わせるのではなく、自分自身が実現したいと考える世界をそのままストレートに追求できるようになる。リーダーシップは自分の人生のハンドルを握る手段。

4) キャリア観が変わる

最初から条件の整った会社に入らなくても、自らの力で状況を変えていけると考えるようになる。そこにチャンスがあると考えれば、未整備の環境でも思い切って飛び込むことができるようになる。自分自身の「やりたい仕事ができるか」という独自の基準で、キャリアを決めるようになる。

5) 人生をコントロールできる

状況に頼らなくても、自分の力で状況を変えていけると考え始める。自分で人生を切り開いていけるという自信が、社会の規範から逃れた自由な発想につながり、守られた場所から出ていくことを、リスクだと感じなくなる。

 備考

1) 自分の実力を超える仕事をしている人は、レベルの高い仕事の進め方ができる。

・日常の仕事からも貪欲に学び続ける。でないと成果を出すための経験、スキルが足りなくなるから。

・自分の実力を超える仕事をしている人は、「きちんと結果を出すべき重要な仕事」と「時間をかけるべきではないインパクトの低い仕事」を分ける。なぜなら、時間が限られているから。逆に時間の余裕があるような仕事をしている人は、高い視点で仕事の優先順位を見極めず、すべてにおいて重箱をつつくような仕事の仕方をする。

2) 思考力⇒思考体力＋思考意欲＋思考スキル 

3) 考えるプロセス

前工程（分析能力）＋後工程（構築能力 ※仮説構築能力＋構想力）

・仮説構築能力＝独自性があり、実現した特のインパクトが大きい仮説を立てる能力

・構想力：ゼロから全体の設計を立てる能力

4) 成果主義とリーダーシップ

成果主義を前提としなければ、リーダーシップは必要ない。

サーバント・リーダーシップの実践講座

奉仕するリーダーが成果を上げる! サーバント・リーダーシップ実践講座

サーバント・リーダーシップとは？

▼定義

▼コアバリュー

▼サーバントリーダーシップの10の特徴

▼定義と10の特徴

▼君臨型とサーバントの違い

サーバント・リーダーシップが必要な背景

1.成熟社会によるビジネス構造の変化

市場が成熟し、今後人口減少い伴い顧客も減っていく。また顧客の要望がより細分化し、高度化し、さらに常に変化する。こんな時代に、決まったことを、疑いももたずに粛々と行う組織では、市場で生きていけない。リーダーがメンバーに指示して動いていては、とても成果をあげられない。

2.グルーバル社会の到来

3.ネット社会の到来

3.1情報操作ができなくなった。

情報の非対称性がなくなり、情報の透明性もあがった。需要者も情報をもっており、供給者側の優位性がなくなった。

3.2.経営戦略のコモディティ化

多くの企業が瞬時に情報を享受できるので、卓越した戦略もすぐに追い抜かれる。戦略の中身による差別化が難しくなった。

4.雇用環境の変化

雇用形態も多様化し、転職も簡単になり、従業員をコントロールすることが難しくなった。

今の時代に求められるリーダーが実現すべきこと

1.モチベーション、自律、組織力

2.変化対応力

3.イノベーション

4.コーポレイトガバナンス

5.持続可能性

マネジメントとリーダーシップの違い

マネジメントとリーダーシップの違い

▼全体像

▼違い

▼得意領域

▼リーダーシップの要素

リーダーシップを発揮している状態

第一段階：

自らことを起こしている状態。

自分の「想い」があって、その実現に向けて自ら行動を起こしている。

第二段階

リーダーについてきてくれるフォロワーが存在すること。

フォロワー

備考

▼リーダーシップが陥る罠

・自分勝手な身勝手な「想い」になる可能性がある。

・自分の「想い」を実現するために、全て自分でやろうとする。

▼

マネジメント

マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則

定義

組織

• 組織とは、目的ではなく手段。
• 組織とは、ともに働く人たちの生産性を高めるための道具(手段)。
• 組織の目的は、人の強みを生産的なものにすること。
• 組織の単位よって、企業、事業、チームと分かれる。
• 個としての人間一人ひとりに対して、また社会を構成する一人ひとりの人間に対して、何らかの貢献を行わせて、自己実現させるための手段。
• 組織とは、戦略を実行させるために必要なもの。
• 組織の中核となる機関がマネジメント。

マネジメント

• マネジメントとは、組織に成果をあげさせるもの。組織の機能の一部。
• マネジメントとは、人を活かすこと。生産的な仕事を通して、働く人に成果をあげさせること。
• マネジメントは社会への影響を処理するとともに、社会に貢献すること。

企業

• 企業は社会の機関。
• 企業の目的は、顧客の創造。
• 企業の機能は、マーケティングとイノベーションの２つだけ。この2だけが成果を生み出す。

仕事と労働

• 仕事と労働とは根本的に違う。仕事の生産性をあげるうえで必要とされるものと、人が生き生きと働く上で必要とされるものは違う。
• 仕事とは、客観的に課題として存在しているものである。ゆえにモノに対するアプローチをそのまま適用できる。
• 労働は、人の活動である。論理ではなく力学がある。5つの次元がある。人に成果をださせるために、5つの次元をうまく満たす設計をしなければならない。

1. 生理的な次元・・・人は機械ではなく、単調な仕事では心理的に退屈になる。また生理的に疲れもたまる。
2. 心理的な次元・・・働くことは人格の延長である。自らを定義し、自らの価値を測り、自らの人間性を知るための手段。
3. 社会的な次元・・・働くことは、人と社会をつなぐ絆となる。社会における位置づけまで決める。
4. 経済的な次元・・・働くことは、性格の糧になる。
5. 政治的な次元・・・組織内で働くことは、権力関係が伴う。

マネージャー

• マネージャーの第一の役割は、投入した資源の総和より大きいものを生み出す生産体を創造すること。マネージャーは、マネジメントの一員として、事業のマネジメント、人と仕事のマネジメント、社会的責任の遂行という3つの役割を果たす必要がある。
• マネージャーの第二の役割は、あらゆる決定と行動において、短期的に必要とされているもの、長期的に必要とされているものを調和させていくこと。
• マネージャーに共通してある基盤の仕事。

1. 目標を設定する。
2. 組織する。
3. 動機づけとコミュニケーションを図る。
4. 評価測定する。
5. 人材を開発する。

• マネージャーは、仕事に必要な情報が何であり、どこから手に入るのかを常に考えないといけない。その情報を提供してくれる人に、内容だけでなく、理由も理解してもらう必要がある。さらには、自分が持っている情報をだれが頼ってくるについても考えないといけない。

インデックス

働くことのマネジメント

人を活かし、成果をあげさせて、自己実現を促すためには、まず仕事を生産的にする必要がある。仕事を生産的にするには、4つのものが必要となる。

①分析・・仕事に必要な手順と条件を知る

②総合・・作業を集めてプロセスとして編成する

③管理・・仕事のプロセスの中に、方向づけ、質と量、基準と例外について管理手段を組み込む

④道具

生産的にした上で、労働の次元から人をマネジメントする方法を考える。

※参考：X理論、Y理論

働くひとに仕事に責任を持たせるための方法

①生産的な仕事

②フィードバック情報・・・成果に対してのフィードバック情報を与える。

③継続学習・・・成果をあげさせるために専門性を高めてもらう。

組織を良い精神で維持する方法

①組織の焦点を成果に合わせる。

②組織の焦点を、問題ではなく、機会に合わせる。

③人事に関わる意志決定は、組織の信条と価値観に合わせる。

備考

・経済活動の本質は、リスクを冒すこと。最小にすることでも、皆無にすることでもない。得るべき成果に対して、大きなリスクを負担できるようにすること。正しい種類のリスクを冒せるようにすること・

 ・戦略とは、「われわれの事業とは何か、何になるか、何であるべきか」との問いへの答えである。戦略が組織の基本活動を決める。戦略が組織の成果を決める。

参考

https://bizhint.jp/keyword/92326

KPIマネジメント

最高の結果を出すKPIマネジメント

目的

目標（KGI）に最も影響する指標をきめ、その指標に紐づいてマネジメントを行う。

インデックス

KPI設計方法

KPI設計の上で必要な要素

• KGI
• CSF（最重要プロセス）
• KPI

プロセスを短縮する3つの方法

1. プロセスの省略　＝2つのプロセスを1つにする。
2. プロセスの標準化　＝プロセスで行うことを標準化し、ツール/トークを整備する
3. 業務の分担　

量ではなく内部プロセスから手をつけるのがお勧め

たとえば成約率など内部プロセスを変えることを先決する。

量を増やすには人、金などのコストが増えることが見込まれる。

内部プロセスを高めることを志向できれば、量を増加させるにしても、

量を最低限に抑えることができる。

事例：集客担当にはマッチング件数を追わせる。

機能別の組織では、部分最適が発生し、手段が目的となりがち。

要点/印象に残った点

• 指標すべて管理するのはKPIマネジメントではない。
• 影響度が大きいであろう指標を絞りこむことに意味がある。
• 施策はKPI進捗が悪くなった時のために、事前に用意しておく。

個人のナレッジマネジメント

目的

個人でナレッジマネジメントをするためにこのblogを使う。

知識のインデックスを作る。

使い方

• 自分の持っている情報、ノウハウをこのblogにためる。
• 情報にカテゴリをつけて、検索をしやすいようにする。
• 必要な場面がでてきた際に、検索する。

備考

情報、知識を持っているだけでは意味がない。

ましてや本の中身を覚えておく必要などない。

今の時代、googleで必要な情報は検索できる。

必要な情報にたどり着くスピードが段違いにあがっている。

時代によって、前提は変化する。

昔は記録しておく、手軽に検索できる環境などなかった。

しかし、今はできる。

 

その前提の中では、情報を詳細に覚えておく必要はない。

検索すれば詳細は分かるから。

覚えておく必要があるもの。それは「インデックス」だ。

 

どこに、何の情報があるのか。

それさえ覚えておけば、詳細な情報を取りにいける。

必要なときに、必要な情報を得ることができる。